Quelles ont été les grandes étapes de ton parcours professionnel ? Quels ont été les critères qui ont guidé tes choix ?

Très tôt, j’ai fait le choix de m’immerger dans le monde du travail et de l’industrie afin de financer mes études. En sortant de l’école, je voulais partir à l’international. Michelin m’en a offert l’opportunité presque immédiatement. Après seulement six mois à Clermont-Ferrand, j’ai été envoyé au Canada, en production. C’est là que s’est dessiné le fil conducteur de toute ma carrière : on m’a rapidement confié des situations difficiles à redresser. D’abord comme directeur Qualité au Canada, puis en Italie, avant d’intervenir à l’échelle du Groupe sur des organisations en difficulté. Michelin a d’ailleurs créé un poste sur mesure pour valoriser cette expertise.

Après six années, j’ai ressenti le besoin de prendre du recul et d’élargir ma vision du management. J’ai choisi de suivre un MBA à Harvard. Michelin m’a finalement laissé partir, alors même que l’entreprise me proposait de devenir le numéro deux de Carlos Ghosn en Amérique du Nord. Cette décision illustre bien ce qui a toujours guidé mes choix : privilégier les expériences qui me permettent d’apprendre, de progresser et de me préparer aux défis suivants.

À mon retour, j’ai rejoint Édouard Michelin à une période particulièrement délicate pour le Groupe, marquée par un fort endettement. Notre objectif était de transformer l’organisation pour la rendre plus performante et plus efficace. Par la suite, j’ai enchaîné les missions de transformation au sein de grands groupes industriels et de services : Valeo, Faurecia, Areva T&D, Europcar, Alcatel, puis Elior, avant de rejoindre Vallourec en 2022, où nous avons réussi un redressement que beaucoup considéraient comme impossible.

Depuis près de trente ans, j’exerce des responsabilités au sein de comités exécutifs de grandes entreprises internationales, principalement dans l’industrie. Avec le temps, j’ai acquis une conviction profonde : restructuration et développement ne s’opposent pas, ils sont indissociables. Une entreprise ne peut durablement se développer que si elle retrouve d’abord une base économique solide et génère des profits. L’exemple d’Areva T&D, dont nous avons doublé le chiffre d’affaires en six ans après sa transformation, le confirme.

En définitive, ce sont ces défis de transformation qui ont donné tout son sens à mon parcours. Redresser une entreprise, recréer les conditions de sa croissance et embarquer les équipes dans cette dynamique restent, aujourd’hui encore, mes principales sources de motivation et de satisfaction.

Lorsque tu arrives chez Vallourec, l’entreprise traverse une crise profonde. Quel a été ton premier diagnostic, et quelles décisions ont été les plus déterminantes dans le redressement du groupe ?

Lorsque je suis arrivé chez Vallourec en 2022, mon premier diagnostic a été celui d’une entreprise disposant d’actifs industriels, de savoir-faire technologiques et d’équipes de très grande qualité, mais dont le modèle n’était plus suffisamment adapté à la réalité de ses marchés. Le groupe devait à la fois restaurer sa solidité financière, simplifier son empreinte industrielle et se concentrer sur les segments où Vallourec pouvait créer le plus de valeur.

Les décisions les plus déterminantes ont donc été assez claires : concentrer nos moyens sur les produits premium à forte valeur ajoutée, rapprocher nos capacités industrielles des grands marchés, notamment au Brésil et aux États-Unis, réduire la dette et améliorer structurellement la rentabilité du Groupe. Nous avons également fait le choix d’une discipline très forte sur les coûts, la génération de trésorerie et l’exécution en simplifiant l’organisation par la réduction des niveaux hiérarchiques. C’est ce qui a permis de sauver puis de transformer profondément Vallourec d’une entreprise en redressement en un groupe financièrement solide, capable d’investir et de se projeter à nouveau dans l’avenir.

Le redressement de Vallourec s’est accompagné d’une transformation industrielle et sociale importante. Comment as-tu géré l’équilibre entre restructuration, maintien des compétences et adhésion des équipes ?

Une transformation industrielle de cette ampleur ne peut pas être menée uniquement à travers des décisions financières ou organisationnelles. Elle doit s’appuyer sur une vision claire et sur le respect des équipes. Chez Vallourec, nous avons toujours eu conscience que notre premier actif, ce sont nos compétences : la métallurgie, les connexions premium, la R&D, l’excellence opérationnelle, et avant tout la connaissance des challenges de nos clients.

Il fallait donc être lucide sur les restructurations nécessaires, mais aussi préserver et développer les compétences qui font la singularité du groupe. Cela suppose de donner du sens : expliquer pourquoi nous devons changer, quel est le cap, et comment chaque site, chaque métier, chaque équipe contribue au redressement. L’adhésion ne se décrète pas. Elle se construit par la transparence, par l’exécution des engagements pris et par les résultats. Le fait d’avoir atteint nos objectifs financiers rapidement a aussi renforcé la confiance collective.

Avec le renforcement de vos activités au Brésil et en Asie, quels critères déterminent aujourd’hui l’implantation géographique d’un site industriel chez Vallourec ?

Dans une industrie comme la nôtre, la localisation d’un site ne peut pas être uniquement pensée à partir du coût de production. Elle dépend d’un ensemble de critères : la proximité avec les clients, l’accès aux matières premières, la compétitivité énergétique, la qualité des infrastructures, la disponibilité des compétences et la capacité à servir les marchés dans les délais et les standards attendus.

Le Brésil en est un bon exemple : c’est à la fois un grand marché énergétique, un pays où Vallourec dispose d’une base industrielle intégrée et compétitive, d’équipes talentueuses issues des meilleures universités et une plateforme capable de servir des projets très exigeants, notamment offshore. La bonne implantation industrielle est celle qui permet de combiner compétitivité, qualité, résilience et proximité avec le client.

Peut-on encore parler de groupe français quand l’actionnariat de Vallourec est aussi international ?

Vallourec reste un groupe français par son histoire, son siège, sa cotation à la bourse de Paris et une partie essentielle de son expertise. Son principal centre de R&D est situé dans le nord de la France et constitue une référence mondiale dans notre métier.

Mais c’est aussi un groupe mondial, présent au plus près de ses clients et de ses marchés. Ces deux dimensions ne sont pas contradictoires. Une entreprise industrielle française de rang mondial ne peut pas se limiter à son marché domestique : elle doit être capable de produire, d’innover et de servir ses clients à l’échelle internationale.

Face à la désindustrialisation, l’Europe peut-elle rester compétitive dans les industries lourdes et métallurgiques ?

L’Europe peut rester compétitive, mais à condition de regarder la réalité industrielle en face. Dans les industries lourdes, la compétitivité dépend de plusieurs facteurs très concrets : le coût de l’énergie, de la main-d’œuvre, la stabilité réglementaire et fiscale, la capacité à investir dans la modernisation des outils, la disponibilité des compétences, la possibilité de s’adapter rapidement aux cycles de marchés. Il faut y ajouter l’innovation comme facteur de différenciation et de création de valeur, pour tirer les marchés vers le haut, là où la concurrence sur les prix n’est pas aussi forte.

L’Europe dispose encore d’atouts considérables : des ingénieurs de très haut niveau, une culture industrielle forte, des centres de recherche reconnus, une capacité à développer des technologies de pointe. Mais elle doit accepter que l’industrie a besoin de temps long, de visibilité, de souplesse pour pouvoir s’adapter dans un environnement compétitif. On ne peut pas souhaiter la réindustrialisation tout en rendant l’acte de produire plus rigide, plus complexe, plus coûteux ou plus incertain qu’ailleurs.

Comment la transition énergétique transforme-t-elle concrètement votre portefeuille d’activités et votre modèle économique ?

Vous développez des solutions pour la géothermie, l’hydrogène ou encore le captage et stockage du CO2. Ces nouveaux marchés représentent-ils un relais de croissance complémentaire ou un changement de paradigme pour Vallourec ?

Les marchés du pétrole et du gaz représentent encore aujourd’hui une large majorité de notre activité. Cela s’explique par le fait que la demande énergétique mondiale demeure élevée et que les projets, de plus en plus complexes, nécessitent des solutions premium comme les nôtres. Notre ambition est d’être un acteur essentiel de la transformation énergétique et nous nous en donnons les moyens en investissant sur les marchés des énergies nouvelles qui, aujourd’hui, ne sont pas seulement des relais de croissance, mais aussi des opportunités bien réelles d’augmenter notre chiffre d’affaires.

Dans les nouvelles énergies, la géothermie, l’hydrogène et le CCUS reposent sur des problématiques industrielles proches de celles que nous maîtrisons déjà. C’est pourquoi Vallourec a une carte à jouer sur ces marchés. Nous visons 10 à 15 % de notre EBITDA dans ces nouvelles applications à horizon 2030.

Récemment, dans la géothermie, nous avons signé un contrat d’une valeur potentielle de 800 millions de dollars. C’est significatif et équivalent à nos plus importants contrats sur le marché du pétrole et du gaz.

Quel est l’impact des tensions géopolitiques actuelles sur votre activité et vos choix d’investissement ?

Pour le moment, l’impact reste limité à certaines perturbations logistiques. Nous n’avons enregistré aucune annulation de commande au Moyen-Orient. L’activité de nos clients sur nos principaux marchés est restée résiliente. Notre présence locale a été et demeure un atout dans cette situation. Vallourec dispose d’unités de production et de finition intégrées dans la région, ainsi que de stocks disponibles localement, qui nous permettent de continuer à servir nos clients.

À mon arrivée, j’avais pour objectif de bâtir un groupe résilient, capable d’affronter des crises majeures et de résister à n’importe quel cycle économique, industriel ou géopolitique. Pour y parvenir, nous avons profondément modifié notre modèle. Nous avons réduit notre point mort, renforcé notre bilan, ramené notre dette nette à zéro avec un an d’avance et concentré notre activité sur les solutions premium où la différenciation technologique est forte. Vallourec est aussi présent au plus près de ses marchés, avec des capacités industrielles réparties entre plusieurs régions du monde, notamment au Brésil et aux Etats-Unis. Cette diversification réduit notre exposition à un pays ou à une zone géographique spécifique.

Quel conseil donnerais-tu aux jeunes ingénieurs des Écoles des Mines qui souhaitent s’engager dans une carrière industrielle ?

Je leur dirais d’abord que l’industrie est sans aucun doute le secteur le plus stimulant pour agir concrètement sur les grands défis de notre époque. La transformation énergétique, la souveraineté économique, la mutation technologique et digitale, l’enjeu des ressources et des matières premières : tous ces sujets se traduisent, à un moment donné, par des décisions industrielles, par des choix stratégiques et des défis dans la mise en œuvre de projets passionnants.

Mon conseil est de cultiver à la fois l’excellence technique et le sens du réel. Un ingénieur industriel doit comprendre la science et la technique, mais aussi les contraintes économiques, humaines, environnementales et géopolitiques. Il doit aimer résoudre des problèmes complexes, travailler avec des équipes multiculturelles et accepter que la transformation se joue dans l’exécution.

Enfin, je leur dirais que la transition énergétique ne se fera pas sans industrie, sans métallurgie, sans ingénieurs, sans innovation et sans capacité à produire à grande échelle. Pour cette génération d’ingénieurs, c’est une responsabilité immense, mais aussi une opportunité exceptionnelle.