L’arrière-plan de ce titre annonciateur réside dans une “perle” 100% Mines de l’un de nos Professeurs, qui nous déclara sans ambages, confirmé ensuite par la pratique exclusive de la règle à calcul :

“Messieurs, quand j’étais jeune professeur, à Saint-Étienne, j’abreuvais mes élèves de calcul intégral. Mais je me suis aperçu qu’ils n’y comprenaient rien du tout ! Depuis, je me limite à la règle de trois, et c’est largement suffisant !”

Des décennies plus tard, je fis mienne et appliquai cette position réductrice à la “dite gestion des risques”, entre autres référentiels en vogue. J’assume le caractère décalé de ma contribution, témoignage d’une approche empirique semblant simplissime ayant pourtant bravé l’incrédulité de ses auditoires dans les secteurs automobile, bâtiment, mécanique haute technicité…, confrontés aux problématiques transverses à l’organisation de l’entreprise. 

Cette expérience personnelle s’est construite en 3 étapes tirant parti de situations vécues : 

• A la base, des dizaines d’observations déroutantes saisies en live sur plusieurs années de conseil. 
• Création d’un schéma élémentaire, mais fondateur, fruit spontané d’une rencontre développée en effet miroir. Puis accélération opportune du processus, abouti en 2 ou 3 mois à la faveur des missions qui ont suivi :
• Adoption immédiate et enrichissement rapide du modèle en réponse aux besoins pédagogiques prégnants,
• Diffusion systématique, en intégrant dans mon module “fonctionnement en mode projets” le contenu exposé en dernière partie, où la simplicité requiert d’autant plus d’exigences quant aux processus de décision en responsabilité.

Le risque est de toutes les instances, mais en réalité, quid ?

La question a émergé de mon approche du fonctionnement réel des entreprises en analysant les fruits de réunions naïves à pompeuses, d’échanges convaincus ou hésitants, où la “gestion des risques” était sur toutes les lèvres.

À ceci près qu’il s’agissait d’autre chose, typiquement dans 3 cas. 

• Hors sujet : problèmes réels abordés sous approches “risques”.

🡪 Les gens appellent “risque” leur intime conviction de la faible – voire nulle – probabilité de parvenir à trouver une solution technico-économique acceptable à un problème avéré.

Parmi ces blocages, se détachent les produits nouveaux presque au point, et dont “on” sait que le “presque” est irréductible, sauf à tout reprendre à 0.  De fait impossible, trop tard. Les petites phrases et des apartés révèlent que sont appelés “risques” les incidents aléatoires qui surviendront à l’usage, en comptant sur la supposée clémence des clients pour les considérer comme de banales “non-qualité”. Au mieux, ceci n’aura qu’un temps ! Coûteuse illusion et vexante faiblesse le jour du “reset” inévitable, qui n’était pas un risque, mais une certitude latente. 

• Sans fondement : option “fatalité risquée” préférée aux efforts d’investigation.

Le flux des nouvelles réglementations générales et des exigences spécifiques des clients a saturé les entreprises, notamment les PME et PMI, par ailleurs confrontées à des “inconnus” inhérents à l’évolution de leurs marchés. Perturbées et démunies en termes de ressources dans l’instant, elles ont implicitement “couru le risque”  de buter sur des obstacles fatals. Ce fut cher payer tandis que l’accès était grand ouvert aux données à exploiter.

Ce n’est pas grave de ne pas savoir, ce n’est ni un problème ni un risque…à condition de décider d’éradiquer ces risques “fantômes”, fantômes parce qu’ils disparaissent quand on les cherche vraiment. Ceci fait, les ex-résignés à la fatalité se retroussèrent les manches sur une profonde réorganisation de l’entreprise qui, bien que soudaine, n’était pas la réponse à la manifestation d’un risque, mais une condition impérative de sa pérennité.

• Évincés par leur multitude : la certitude globale supplante les risques individuels.

Le troisième cas de déviance se présente dans le contexte d’un projet ou d’une opération de grande envergure : bâtiments, ateliers, lignes de production, logistique, réseau commercial. L’évaluation anticipée de l’impact d’un coup dur, ou plutôt de la multitude et de la variété de ceux-ci, s’avère incertaine. Selon sa propre intensité, et l’état d’avancement de l’ensemble au moment où l’un se manifestera, l’étendue des dégâts sera sans commune mesure. Des réunions sans fin s’y sont épuisées, en ayant pris soin de s’assurer auparavant que tous les outils de vérification et qualification de la conception de “l’objet” du projet, tels que visuels, prototypes, AMDEC’s, modèles 3D et simulations numériques, tests de sensibilité… avaient été mis à contribution sur les éléments individuels.

Reste le bruit de fond, inhérent à l’assemblage de ceux-ci sur le terrain, en milieu hostile. La raison invite à écrémer les risques majeurs, et les traiter en tant que tels. (cf. page suivante)  Au quotidien, l’humilité est de rigueur : des imprévus, des aléas, des tuiles et des “bugs” surviendront, verbe conjugué au futur, pas au conditionnel, pour une certitude statistique. Appréhender cette menace diffuse via des risques spécifiables n’a plus de sens, et impose de prendre de la hauteur, celle de l’expérience, des “lessons learned”, appuyées par l’IA si besoin, pour créer, dimensionner et intégrer sans exception une provision non affectée dans le budget et le planning. Ces “coussins” sont à décider et constituer au tout début du projet, impérativement, et doivent rester bien protégés des prédateurs !

• Alors, finalement, que reste-t-il, et c’est quoi, les risques ?

Une fois éliminées ces 3 confusions fréquentes, et d’autres plus rares, le résidu des situations incertaines s’énonce : Le risque est la probabilité de survenance d’un danger réel, latent, aux conséquences fâcheuses”.

La situation qualifiée de risquée répond exhaustivement aux critères suivants : 

1. a) un danger, un ennui potentiel, c’est-à-dire qui peut survenir, ou non (🡨🡪un problème est là)
2. b) identifiable et caractérisable en termes d’effets, conséquences
3. c) mais non “éradicable”, ni surmontable sans dégradation de performance

Exemple de la garden-party : vrai risque (selon a)b)c) ci-dessus) = pluie, vent, qui suggère de se replier sur une variante plus sûre en intérieur ou sous barnums. Mais ce ne sera déjà plus pareil : prestation dégradée.

Pour mémoire, ledit résidu n’est pas mince, composé de trois groupes de menaces sans rapport entre elles :

1 – Les impondérables climatiques, météorologiques, telluriques/volcaniques, énergétiques, sanitaires, économiques, 

2 – L’imperfection des ratissages visant les oublis, lacunes, impasses, approximations : quelques loupés subsisteront. 

🡪 Les oublis en première instance constituent un vrai risque, consubstantiel de l’oubli lui-même, pas nécessairement

de ce qui a été oublié. Le cas réel des locomotives du tunnel sous la Manche l’a illustré. Un coup de froid sévère sur Sangatte, et plusieurs machines tombèrent en panne peu après leur départ, équipements électriques noyés dans la condensation de l’humidité de l’air du tunnel. En cause, un phénomène physique incontournable “passé sous les radars”, mais pas un risque. D’où le préchauffage des machines l’hiver, avant mise en tête des convois.

3 – Le facteur humain enfin : même involontaires et générées de bonne foi, les incompréhensions entre intervenants, les interprétations erronées, les hypothèses habituelles prises en compte, mais inappropriées dans le cas d’espèce traité, constituent un véritable risque dont la dangerosité croit jusqu’au moment où elles se révèlent. Les problématiques de communication sont vitales, et les chefs de projet, notamment, doivent y être formés.

Soit ! Mais encore fallait-il qu’un “plan anti-risques” restât simple, très simple. La richesse imprévisible d’un échange en milieu Recherche et Développement, Etudes Avancées, Innovations, allait y pourvoir, sans préméditation aucune.

Créativité impromptue en 3 coups.

• Contexte initial programmé – Une mission “méthodologies de conception” s’adressant au directeur du bureau d’études et à ses ingénieurs que je rencontrais tous pour la première fois, manifestant une excellente réactivité. 
• Debriefing naturellement productif – À l’évidence, de par nos similitudes d’âges et d’années d’expérience, nos idées convergeaient sur les limites avérées des calculs et outils d’analyse numérique, de prototypage, jusqu’à…..  
• … l’étincelle décisive : l’énoncé sans ambages de LA bonne question : 

🡪 la “gestion des risques”, ç’est quoi, au juste ?  

Un quart d’heure plus tard, la réponse était consignée là, sur une simple feuille, illustrant notre raisonnement

logique, simplissime… mais implacable (Graph 1).

• Plus les conséquences de la survenance de la “tuile” seront préjudiciables, plus il faut se prémunir maintenant

pour être en mesure d’y faire face au plus tôt, au plus vite, et à moindres pertes. 

• • Graphiquement, la bande “fléchée” traduit la taille croissante des moyens requis, ici linéairement, quitte à passer en coordonnées semi-logarithmiques…).

• Sémantiquement, plutôt que “gestion des risques”, nous avons préféré dire “prévention des risques”.

• Point de départ précieux, ensuite développé et affiné.

Du principe fondateur au modèle pédagogique enrichi.

En “x”, inutile d’improviser, au contraire : les critères à la base des AMDEC’s : Gravité x Fréquence x Difficulté de Détection sont apparus applicables tels quels, tant l’analogie en termes d’effets est flagrante entre une “défaillance” interne à l’objet ou au système, et une “tuile” venue d’ailleurs, extemporanément ou à retardement insoupçonné.

En “y”, recours à une description explicite à chaque niveau via un énoncé standardisé pour les besoins pédagogiques, et adaptable aux situations réelles. L’expérience a montré que les 7 niveaux proposés “parlent” (Graph 2)

Et maintenant, comment s’en sert-on ?

Le schéma illustre la bonne répartition de la Valeur Ajoutée du processus : 20% en x, 80% en y . Là est LE dessein du modèle, en décalage voulu à contrario des tendances naturelles, et répandues, où peu de candidats affrontent les décisions en responsabilité, tandis que pléthore de négociateurs siègent en commission. 

Sur l’axe des “x”, c’est ce qu’on observe : des discussions à n’en plus finir sur la cotation du risque. L’un met 3 à la Fréquence, l’autre veut la coter 1. On est dans le “soft”.. Faute d’y veiller, on perd de vue que la quantification du risque ne constitue que 20 % de la V.A. de prévention. La meilleure des estimations n’a jamais passé, par sa seule existence, la moindre commande d’équipements de protection ! Alors, il faut calmer les perfectionnistes, et s’entendre sur une fourchette d’incertitude qui suffit à fixer les idées, puisqu’une estimation hyper précise désignerait les moyens d’éradiquer le risque.  

Les avis et propositions émis sur l’axe des “y” sont autrement plus conséquents : “On” entre “dans le dur” de la prévention. Le modèle exige une décision réfléchie, dont l’élaboration va mobiliser et matérialiser 80 % de la Valeur Ajoutée pour aboutir à la définition concrète des dispositifs de prévention. La formulation de la problématique n’est pas neutre : il ne s’agit pas d’arbitrer un dilemme sur critères économiques classiques “budget conséquent v/s utilisation minime”, mais de garantir 100% de fiabilité / efficacité sur un taux de service moyen infinitésimal. Paramètre opérationnel déterminant, le délai technique (ou social) supportable pour calmer le sinistre s’il survient, orientera le choix de l’option optimale. Exemple du schéma : la marge d’incertitude impacte 3 versions du plan B à budgets croissants. Encore faut-il que l’acteur qui mène le processus dispose, dans son profil de mission, de la délégation de pouvoir pour engager les achats afférents. In fine, c’est là que ça marche, ou non, et ça ne marche pas du tout quand les budgets des plans “B” sont réclamés après coup !

Quelques exemples concrets de dispositions vécues d’anti panne du réseau électrique, selon délai supportable :

• Bateau de plaisance à 2 moteurs in-board : inverseur manuel batterie1/2 – moteur 2/1 réalisé par le propriétaire,
• Ordinateurs, ascenseurs, ventilateurs, locaux critiques, secourus sur onduleur…
• EHPAD, crèche municipale de ma commune : groupe électrogène avec 3 jours d’autonomie. Tests mensuels.    
• Site militaire technique, 3 pompes de refroidissement des caissons d’essais de turboréacteurs : = 3 groupes électrogènes chauds H 24 par aiguilles électriques plongeant dans le bloc-moteur pour démarrage instantané.  
• Centrale nucléaire EdF, turbosoufflantes de la tranche graphite/gaz (vue en 1968/69 ) : groupes électrogènes à démarrage automatique, eux-mêmes secourus en cas d’échec par des batteries au plomb… qui servirent !!!

Autres plans B intégrés dès la conception d’un équipement ou au tout début de l’organisation d’un projet :

• Circuits croisés (et plus ! ) entre réservoirs, pompes, et moteurs d’avions de ligne.
• Bâtiments de la Marine Nationale : circuits “courants faibles” / transferts de données doublés bâbord / tribord.
• Projet dirigé en propre du transfert d’un centre de recherche sur 40 000 m2 de planchers à construire “from scratch” : cahier des charges = 60 % opérationnel dans 3 ans, + 40 % sur 9 mois de plus. Ma provision pour risques diffus ; base de travail et planning, interprétés immédiatement : 100 % opérationnel dans 3 ans.

       Bugs “absorbés” : suppression autoritaire d’un étage, suicide du maitre d’œuvre, – 15°C pendant 10 jours,…

Conclusion déléguée à un échantillon de mes auditoires (1000+ ingénieurs, directeurs, chefs de service)

Le verbatim de leurs perturbations à la fin de la présentation de mon modèle : 

• “Pas facile de rentrer dans ton modèle. Ça parait pas, mais il faut être solide pour y aller !” (DRH)
• “Je n’avais pas imaginé que ça devait entrainer un surplus d’études, d’investissements…” (Dir. Financier) 
• “J’y vois plus clair ! En fait de “gestion des risques”, ce n’en était que la partie émergée” (Ingé d’études)
• “Si c’est ça, OK. Mais il va falloir modifier les profils de mission, les délégations de signatures” (DG)
• “Compris ! Dans mes prochains projets, je prendrai en compte le(s) plan(s) B dès le début !” (Chef de Projet)

…et Vous, cher lecteur, comment exprimeriez-vous votre ressenti, avec vos propres mots, là, après lecture ?