I – Introduction : la montée en complexité des projets industriels

Un risque est un aléa, un événement indésirable dont l’apparition n’est pas certaine, ayant pour conséquence la possibilité que le projet n’aboutisse pas conformément aux objectifs fixés initialement.

Pour un projet industriel, le risque n’est pas une anomalie à corriger a posteriori, mais une propriété intrinsèque du projet lui-même. Plus les projets sont complexes, capitalistiques et exposés à des environnements instables, plus la maîtrise des risques devient un facteur déterminant de succès ou d’échec pour le projet et nécessite alors une gestion renforcée. Sans cette rigueur, le projet s’expose à des dérives de coûts, de délais ou de performance, parfois irréversibles.

Les grands projets industriels illustrent de manière particulièrement aiguë cette réalité. Ils mobilisent des investissements considérables bien avant les premiers bénéfices, s’inscrivent sur des horizons temporels longs et évoluent dans des contextes où les hypothèses initiales peuvent être rapidement remises en cause. Les équipes projets doivent ainsi composer avec un contexte incertain, souvent amplifié par des décisions exogènes.

Les projets de production d’électricité fournissent quelques exemples concrets. Les filières décarbonées telles que l’éolien offshore ou le nouveau nucléaire sont régulièrement présentées comme des piliers de la transition énergétique. Cependant leur développement reste fortement dépendant de cadres politiques et réglementaires. En France, les incertitudes associées à la troisième Programmation Pluriannuelle de l’Énergie (PPE3) peuvent fragiliser ou remettre en cause des projets, générer des coûts échoués importants pour les porteurs de projet en cas d’abandon et mettre en difficulté des filières industrielles entières, après plusieurs années d’études, d’ingénierie et parfois de contractualisation. C’est notamment particulièrement vrai pour les projets éoliens et solaires.

À l’échelle européenne, certains projets de gigafactories de batteries (Northvolt, ACC) ou d’usines de panneaux photovoltaïques (Systovi, Holosolis, Carbon) mettent aussi en évidence la difficulté de développer des projets industriels compétitifs dans un environnement mondial déséquilibré qui accroît les risques associés. Malgré le soutien des pouvoirs publics et des levées de fonds significatives pour promouvoir le Made in Europe, ces projets doivent affronter une concurrence internationale disposant d’avantages structurels majeurs, tant en termes de coûts (main-d’œuvre, subventions étatiques plus importantes, simplicité administrative) que de capacités de recherche et de rythme de passage à l’échelle industrielle faisant peser un risque à terme sur la rentabilité de ces projets européens. 

À cela s’ajoutent d’autres risques : l’acceptabilité sociale des infrastructures, les recours juridiques liés aux enjeux environnementaux ou encore l’exposition accrue aux aléas climatiques et géopolitiques qui peuvent profondément affecter les calendriers et les équilibres économiques. Dans certains contextes, des événements rares, mais à fort impact peuvent faire basculer rapidement des projets jusque-là considérés comme maîtrisés, illustrant la vulnérabilité des modèles traditionnels de planification. Ce fut le cas du COVID-19 qui a interrompu l’ensemble des chaînes de production et d’approvisionnement pendant plusieurs mois, ainsi que la mobilisation des équipes des projets industriels à l’échelle mondiale. La Guerre en Ukraine a quant à elle eu un impact majeur sur le prix du gaz en Europe, et la viabilité de projets et des process industriels qui en dépendaient.

La gestion des risques par leur identification, leur surveillance et la préparation de solutions d’atténuation devient ainsi absolument indispensable pour les projets industriels. Cela exige d’avoir recours à des méthodes éprouvées, une sensibilisation et des compétences adaptées dans les organisations de projet et enfin de définir des processus de décision adaptés. 

II – Méthodes

Les étapes méthodologiques du pilotage des risques d’un projet consistent d’abord à identifier les risques puis à définir pour chacun d’eux des mesures d’atténuation adaptées, avant de procéder à leur évaluation afin de les hiérarchiser et de définir les niveaux de surveillance et de pilotage à mettre en œuvre notamment au travers d’une matrice de risques.  

Identification des risques

Une des méthodes les plus efficaces pour établir une liste exhaustive des risques du projet est de réunir les membres de l’équipe et les parties prenantes de la façon la plus complète possible pour faire appel à la connaissance que chacun a du projet selon son domaine d’expertise, puis à l’intelligence collective.

Il n’est pas possible d’établir une liste de risques exhaustive applicable à tous les projets, car l’identification doit être adaptée à chaque projet. Au-delà de ceux classiques liés aux enjeux de performance (planning, coûts, qualité), à la stratégie, aux ressources humaines et financières peuvent s’ajouter des risques spécifiques qui peuvent être complexes à appréhender soit parce qu’ils demandent un niveau d’expertise et de maîtrise parfois difficiles à atteindre quand le projet n’est pas dans un schéma de reproduction de quelque chose d’existant et alors que la phase d’ingénierie n’est pas encore terminée, soit parce qu’ils sont dépendants de facteurs extérieurs imprévisibles. 

Certains risques sont souvent sous-estimés comme les risques clients relatifs à la capacité du client à maintenir ses décisions d’investissement dans la durée, ou encore sa capacité à payer ses engagements notamment en cas de changement de priorités politiques, budgétaires ou stratégiques. C’est aussi le cas des risques de communication et de culture qui jouent un rôle déterminant dans les projets internationaux avec des référentiels et des pratiques managériales très différents, pouvant amener à de nombreuses incompréhensions en termes de pratiques non partagées sur la RSE ou encore la sécurité. À titre d’exemple, on pourrait citer les donneurs d’ordre européens qui appliquent généralement des standards Santé-Sécurité stricts. La collaboration peut se révéler complexe avec certains EPC internationaux, qui bien que techniquement compétents, peuvent avoir une culture sécurité plus déclarative que réellement opérationnelle, avec une priorité donnée au respect des délais plutôt qu’à l’appropriation des règles HSE.

Pour les projets industriels notamment lors des phases d’ingénierie, une étape importante dans l’identification des risques est formalisée via un HAZID – Hazard Identification pour identifier les dangers majeurs – et un HAZOP – Hazard and Operability Study pour analyser les déviations possibles et les scénarios accidentels. Ces études vont permettre d’établir la liste des risques du projet de la façon la plus exhaustive possible en considérant aussi leurs évolutions le cas échéant lors des différentes phases du projet (Ingénierie, Achats, Construction, Installation, Mise en service…) en s’appuyant sur les éléments disponibles comme les plans et les études et de formaliser un registre des risques.

Mesures d’atténuation des risques

Pour chacun des risques identifiés, il va être essentiel d’identifier les mesures qui peuvent être mises en place à la fois pour détecter l’apparition du risque, mais aussi le contrôler et limiter ses conséquences. 

Ces mesures peuvent prendre des formes très diverses selon la nature du risque et la phase du projet. Elles incluent notamment le renforcement de la surveillance sur certaines étapes critiques de l’ingénierie ou de la construction, la mise en place de routines de contrôle spécifiques, l’adaptation de processus opérationnels, le recours à des solutions de contournement ou encore l’élaboration de plans de gestion de crise permettant de réagir rapidement en cas de matérialisation du risque.

Sur le plan financier et contractuel, les dispositifs d’atténuation jouent un rôle central. Ils peuvent notamment pour les projets intégrés avec des EPCistes reposer sur des mécanismes contractuels comme les pénalités lorsque cela est pertinent, la structuration détaillée des échéanciers de paiement afin de limiter les coûts échoués en cas d’arrêt du projet, ou encore sur le recours à des garanties bancaires et à des assurances adaptées ainsi que sur un suivi rapproché de la capacité réelle de l’EPCiste à tenir ses engagements. Ces leviers contribuent à sécuriser l’exposition financière du projet et à répartir les risques entre les différentes parties prenantes.

Évaluation et hiérarchisation des risques

Une fois identifiée la liste des risques avec leurs mesures d’atténuation, il va être nécessaire de les évaluer. La méthode la plus utilisée pour cela est la méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité, également connue sous son acronyme anglais FMEA = Failure Mode Economic Analysis), elle va consister à noter chaque risque selon 3 critères : 

• La probabilité d’occurrence, notée de 1 pour un événement très improbable à 5 pour un événement quasi permanent
• La gravité des conséquences en cas de matérialisation, de 1 pour un impact négligeable à 5 pour un impact critique, pouvant aller jusqu’à des pertes humaines ou une catastrophe environnementale
• La capacité de détection et de maîtrise du risque compte tenu des mesures d’atténuation mises en place, de 1 pour une détection fiable et un contrôle efficace à 5 pour une détection difficile avec une maîtrise limitée

Le produit de ces trois critères permet de calculer un indice de criticité pour chaque risque. Plus cet indice est élevé plus le risque doit faire l’objet d’un suivi rapproché dans le pilotage de projet. Cette évaluation conduit à l’élaboration de matrices de risques, généralement représentées selon les axes “probabilité d’occurrence” et “gravité”. Les risques situés dans les zones les plus critiques — typiquement en haut à droite de la matrice — constituent les risques majeurs du projet, dont le nombre est généralement limité à quelques unités et qui doivent concentrer l’attention managériale.

Les trois étapes décrites dans ce paragraphe : identification des risques, identification des mesures d’atténuation et évaluation des risques doivent être régulièrement mises à jour afin de les adapter en permanence aux évolutions du contexte du projet. L’idéal est une mise à jour dynamique de la matrice de risques qui synthétise l’ensemble de ces éléments. (voir tableau). 

III – Ressources humaines : le facteur humain au cœur de la gestion des risques

Au-delà des méthodes et des outils, la gestion des risques demeure fondamentalement une affaire humaine. Le leadership, la culture d’entreprise et les responsabilités individuelle et collective conditionnent largement l’efficacité des dispositifs formels.

La pertinence d’intégrer des profils disposant d’un regard neuf dans les analyses est largement démontrée : ils permettent de remettre en question des hypothèses implicites, de détecter des biais cognitifs et de révéler des angles morts organisationnels. Une équipe projet performante combine des compétences techniques solides, une connaissance fine des contextes locaux, une compréhension des enjeux financiers et une capacité à dialoguer avec l’ensemble des parties prenantes internes et externes. La gestion de cette équipe projet qui doit évoluer dans un environnement serein est une des clés de la réussite du projet y compris dans l’anticipation des départs et recrutements avec une attention particulière portée à tous les signaux faibles. 

Le rôle de la direction de l’entreprise est déterminant. Elle doit instaurer un climat de confiance favorisant la transparence, encourager la remontée des signaux faibles, permettre la capitalisation des retours d’expérience précédents et accepter que certains risques soient explicitement assumés plutôt que dissimulés ou minimisés.

L’importance des outils de pilotage et de reporting ne saurait être sous-estimée. Des indicateurs clairs, partagés et compris qu’il s’agisse de KPI de performance, de couverture des risques ou de tendances d’évolution permettent d’éclairer la décision sans générer d’anxiété excessive ou de comportements défensifs contre-productifs. 

Enfin, d’autres actions sont indispensables pour diffuser une culture de la gestion des risques au sein de l’organisation et faire que cela devienne un réflexe partagé grâce à la mise en place de routine, de garde-fous pour rendre plus difficile le contournement des règles et de système de détection performants pour identifier la concrétisation d’un risque.

IV – Du processus à la décision

L’objectif n’est pas de supprimer l’ensemble des risques, mais d’arbitrer de manière rationnelle entre acceptation, réduction ou transfert du risque. Il s’agit de gérer les risques et leurs mesures d’atténuation, tout en acceptant qu’une part d’incertitude demeure irréductible, en particulier dans des projets longs, complexes et innovants, où toutes les variables ne peuvent être modélisées. Afin d’éclairer l’allocation des ressources, notamment financières, il est nécessaire de valoriser les risques, leurs mesures d’atténuation, sans oublier les coûts d’opportunités afin d’établir des faisceaux d’atterrissages budgétaires qui doivent être validés par les financeurs du projet.

Cela suppose des évaluations cycliques, permettant d’ajuster régulièrement les hypothèses, les priorités et les stratégies. Le pilotage doit se faire avec les risques, mais non par les risques : une focalisation excessive peut conduire à l’immobilisme, à la perte d’opportunités ou à des arbitrages défensifs destructeurs de valeur.

Sur des projets s’étalant sur plusieurs années et mobilisant des milliards d’euros, la vigilance consiste à maintenir le cap stratégique tout en conservant une capacité d’adaptation. Prévoir les risques permet de les assumer et de les intégrer dans la trajectoire globale du projet, plutôt que de subir des phases de remise en cause brutale de type “stop and go”, particulièrement coûteuses et démobilisatrices pour les équipes. Le projet EPR de Flamanville en France illustre bien la difficulté à piloter des projets industriels de très long terme dans un contexte évolutif. Au fil du temps, des exigences réglementaires accrues, des difficultés industrielles et une perte de continuité dans les compétences ont conduit à des révisions successives des objectifs.

V – Conclusion

Dans un contexte de complexité croissante, la gestion des risques s’impose comme un pilier central de la gouvernance des projets industriels. Elle ne saurait se limiter à l’application de méthodes formalisées : elle requiert une articulation fine entre outils analytiques, compétences humaines et processus décisionnels.

En replaçant le risque au cœur de la stratégie, non comme une contrainte, mais comme un révélateur des choix, des priorités et des responsabilités, les projets industriels peuvent gagner en robustesse, en cohérence et en crédibilité. Pour les ingénieurs, cela implique une évolution du rôle : au-delà de la maîtrise technique, contribuer pleinement à la stratégie du projet par leur contribution à l’analyse éclairée des risques et opportunités pouvant l’affecter.

Plus largement, la capacité des organisations industrielles à gérer les risques conditionnera leur aptitude à conduire des projets structurants dans des environnements instables, tout en préservant la confiance des parties prenantes et la soutenabilité économique, environnementale et sociétale de leurs investissements.