Quels sont, selon vous, les principaux défis à relever pour les écoles d’ingénieurs dans cette nouvelle donne ?

Jacques Fayolle – Les défis auxquels nous faisons face sont multiples : enjeux budgétaires, défis démographiques, transitions scientifiques et économiques, à commencer par la transition climatique qui, bien que moins médiatisée actuellement, demeure particulièrement pressante. Face à ces difficultés, il serait tentant d’adopter une posture défaitiste en constatant la dégradation possible de nos acquis, notamment la subvention pour charge de service public. Il est néanmoins essentiel de rappeler que nous disposons d’atouts majeurs sur lesquels bâtir l’avenir.

J’identifie trois forces principales. D’abord, la communauté humaine qui compose nos écoles – enseignants, chercheurs, personnels administratifs, ingénieurs et étudiants – possède une capacité de travail remarquable et un niveau d’excellence scientifique qui nous permet d’apporter des solutions innovantes. C’est une véritable force de production et d’innovation.

Ensuite, notre appartenance au ministère de l’Économie, des Finances et de la Souveraineté industrielle, énergétique et numérique nous place, par notre ADN même, en proximité naturelle avec le monde socio-économique. Cela nous permet de fournir aux entreprises deux ressources fondamentales : des diplômés compétents pour porter des projets d’innovation, et des apports scientifiques issus de nos travaux. Ce lien direct, ancré dans notre histoire, favorise une écoute active et des interactions de grande qualité, qui donnent une vraie valeur ajoutée, probablement supérieure à celle d’autres acteurs de l’enseignement supérieur.

Enfin, nous avons développé un modèle économique reposant sur une part significative de ressources propres. Cette diversification nous confère une résilience appréciable face aux fluctuations du financement public, grâce à notre relation privilégiée avec l’écosystème industriel. Ces dix dernières années, l’école des Mines de Saint-Étienne a connu une croissance du nombre d’étudiants, du volume de partenariats avec les entreprises et du budget issu de ressources propres, tout en maintenant ses autres fondamentaux.

François Rousseau – Face aux enjeux industriels et technologiques actuels – les technologies occupant une place croissante dans notre société –, la logique voudrait que l’on forme davantage d’ingénieurs. Les transitions énergétique et numérique en particulier nécessitent en effet des profils très qualifiés, dans la lignée de ce que nous formons en France. Or, alors même que la société a un besoin croissant de compétences, nos moyens, notamment nos ressources humaines, diminuent chaque année. Nous devons gérer des gels de postes récurrents et croissants, ce qui limite notre capacité à augmenter significativement le nombre de diplômés malgré nos efforts d’innovation pédagogique.

Nous entrons dans une période délicate, marquée par des finances publiques contraintes. Plusieurs scénarios se dessinent : l’un serait un transfert progressif de la charge financière de l’État vers les familles, via une augmentation des droits d’inscription. Cela représenterait une opportunité à court terme pour financer de nouveaux projets, mais risquerait à terme d’entraîner une baisse de la dotation publique, soit un simple transfert de charges.

Parallèlement, le secteur privé prend une place croissante dans la formation d’ingénieurs. Les écoles privées, autrefois très présentes dans le domaine des formations commerciales, investissent aujourd’hui l’ingénierie, parfois avec des niveaux de qualité reconnus. Il ne faut pas sous-estimer leur capacité à proposer une offre attractive, même si adosser la formation à une activité de recherche de haut niveau reste un défi coûteux.

Depuis dix ans, Mines Nancy a réagi à cette évolution en combinant une hausse anticipée des droits d’inscription et un développement important de ressources propres. Celles-ci proviennent essentiellement d’appels à projets institutionnels et de partenariats, bien que l’absence de laboratoire limite intrinsèquement le volume de ces partenariats par rapport à d’autres écoles. Nous avons néanmoins réussi à autofinancer une plateforme technologique et à démontrer la nécessité de diversifier nos sources de financement, à l’image du CEA.

Malgré ce contexte délicat, Mines Nancy aborde l’avenir avec stratégie et détermination. Déjà confrontée à une situation budgétaire difficile il y a 10 ans, l’école a démontré sa capacité à se réinventer, en misant sur l’innovation pédagogique, le développement des partenariats, le pilotage de projets européens et la diversification de ses ressources, avec succès. Cette dynamique s’appuie sur une communauté engagée et sur des valeurs fortes de service public, de qualité scientifique et d’utilité sociale. L’intégration structurelle dans l’école de la transition écologique, des compétences numériques, et de l’innovation et du transfert vers les partenaires, témoigne d’une volonté claire : rester un acteur majeur et agile de la formation d’ingénieurs au service des transitions. Mines Nancy entend affirmer ce rôle, une école pionnière capable d’inventer de nouveaux modèles pour répondre aux besoins de la société et des entreprises, tout en restant fidèle à sa mission d’intérêt général.

Partagez-vous la même conception des défis à Mines Paris ? Et en réponse à ceux-ci, quels sont les leviers d’adaptation dont chaque école dispose, soit sa stratégie de moyen terme ?

Godefroy Beauvallet – Le premier défi du moment est d’ordre budgétaire, car il pose structurellement la question de la capacité de l’État à maintenir le pacte méritocratique noué avec la jeunesse : offrir des études accessibles aux meilleurs, menant à des diplômes d’ingénieur de qualité. Or nous atteignons aujourd’hui les limites de l’action publique, dont la fragilité devient manifeste, même si le discours habituel continue de prôner une augmentation des crédits – parfois au prix d’artifices budgétaires, comme l’intégration des retraites des agents dans les crédits de la recherche, ce qui est sans bénéfice direct pour les établissements.

À cela s’ajoutent des défis démographiques (féminisation, internationalisation, lutte contre la désaffection pour les filières scientifiques…) et un enjeu d’attractivité spécifique à l’ingénierie. Si l’excellence scientifique reste une valeur majoritaire dans la société, elle n’est plus incontestée, et il devient essentiel de redynamiser l’image de l’ingénieur, en la différenciant des figures plus académiques ou plus entrepreneuriales qui peuvent lui être opposées. L’ingénieur “à la française” demeure porteur d’un modèle singulier, reconnu pour son rapport qualité-prix, qu’il convient d’expliquer et de valoriser, notamment à l’international.

L’évolution financière est marquante : cette année, l’école des Mines réalisera 55 % de son budget en ressources propres, contre 45 % de subventions publiques – une inversion subie, non choisie, qui rend le modèle instable. La dépendance accrue aux partenariats industriels expose l’école aux aléas économiques et à une concurrence croissante. Parce qu’il nous faut amortir davantage les coûts complets sur ces collaborations, cela peut entraîner une hausse des prix pour les partenaires.

Plusieurs leviers d’adaptation se dessinent. D’abord, l’internationalisation de notre formation : le lancement en septembre 2026 du Bachelor of Engineering de l’université PSL, l’International Bachelor of Environmentally-Engaged Engineering (IBE3), à vocation mondiale, répond à la nécessité de toucher des viviers enclins à supporter des coûts de formation plus élevés. Ensuite, une sélectivité renforcée dans les partenariats avec les entreprises : il ne s’agit plus d’accumuler des ressources propres à tout prix, mais de privilégier les collaborations ayant un impact réel, en termes d’innovation, de brevets ou de nouveaux produits. Ce changement de paradigme demande un effort particulier, notamment de la part des enseignants-chercheurs.

Par ailleurs, la féminisation des profils d’ingénieurs apparaît comme un enjeu majeur. C’est de plus en phase avec l’évolution des métiers vers des secteurs essentiels et durables tels que l’énergie, la santé ou l’environnement, particulièrement attractifs pour les étudiants et étudiantes.

Enfin, la coopération et l’hybridation des marques constituent un levier stratégique. S’associer à des institutions jeunes et internationales, ce qu’est l’Université Paris Sciences et Lettres, permet de renforcer l’attractivité et le rayonnement de l’école. L’adoption de méthodes issues du secteur privé, notamment dans la formation continue et le marketing, doit cependant s’accompagner d’une exigence constante de qualité, sous peine de dévaloriser la marque et son héritage.

Jacques Fayolle – Je partage les analyses de Godefroy. J’identifie trois leviers principaux pour Mines Saint-Étienne. Le premier consiste à optimiser nos processus internes : il est indispensable de revisiter et rationaliser nos modes de fonctionnement, en intégrant la mutualisation, que ce soit au sein de l’Institut Mines-Télécom, avec lequel nous partageons plusieurs infrastructures, ou avec nos partenaires territoriaux au sein du collège ingénierie (INSA Lyon, Centrale Lyon, ENTPE et Mines Saint-Étienne). Cette optimisation a toutefois ses limites, face à une subvention pour charge de service public stable en euros constants, alors que le nombre d’étudiants a doublé sur la période projetée entre 2018 et 2028.

Le deuxième levier réside dans le développement de nos ressources propres, axé sur le partenariat industriel. Cela implique de professionnaliser nos dispositifs d’écoute client, d’inscrire nos actions dans une démarche qualité et d’accroître la sélectivité des projets retenus. Il s’agit de privilégier les projets à fort impact, scientifique, économique ou lié aux grandes transitions, tout en veillant à ne pas confondre chiffre d’affaires et marge, une distinction parfois floue dans les échanges entre enseignants-chercheurs et partenaires industriels.

Enfin, le juste positionnement économique de nos collaborations nécessite de travailler au vrai coût de nos prestations. La tradition de soutien public massif et certaines habitudes de sous-facturation exigent aujourd’hui une conduite du changement interne : il est essentiel d’intégrer le coût complet, incluant le maintien opérationnel de nos infrastructures et la pérennité de nos équipes, dans la tarification de nos projets. Cette démarche s’accompagne d’un effort d’explication auprès de nos partenaires : si travailler avec nous est désormais plus onéreux, ce n’est pas pour augmenter nos marges, mais parce que nous assumons pleinement notre statut d’acteur économique, dans un modèle où ressources publiques et propres s’équilibrent. Ce rééquilibrage est d’autant plus crucial que la compétition internationale sur certains profils d’enseignants-chercheurs, notamment en IA ou cybersécurité, impose de considérer sérieusement l’attractivité, les conditions de travail et le coût de ces compétences clés.

François Rousseau – Plusieurs impératifs s’imposent. Le premier concerne la sobriété : face aux contraintes budgétaires, notamment le changement de règles à l’université de Lorraine en 2025, il sera indispensable de faire des choix stratégiques pour préserver des marges d’investissement. Des coupes devront être opérées en 2026 par rapport à l’exercice précédent.

Des pistes d’optimisation existent : ainsi, notre maquette pédagogique actuelle présente un goulot d’étranglement en deuxième année, puisque tous nos élèves partent en troisième année. En modifiant l’organisation des départs entre la deuxième et la troisième année, nous pourrions préserver le taux d’encadrement malgré l’augmentation des gels de poste.

Il faut également s’interroger sur la rentabilité réelle de nos activités. L’université de Lorraine prélève désormais 30 % sur le chiffre d’affaires de la formation continue, ce qui rend certaines formations non rentables et nous contraint à les arrêter. À l’inverse, la formation continue destinée aux personnes en reprise d’études reste une niche rentable, puisque ces étudiants intègrent la formation initiale, un dispositif que nous souhaitons maintenir et développer.

Enfin, le développement des ressources propres reste essentiel, mais nous faisons face à une limite structurelle : l’absence de laboratoire, qui nous empêche d’accéder aux plus gros projets, habituellement adossés à des labos. Pour y remédier, nous avons mis en place une plateforme technologique, permettant de compenser partiellement ce manque en offrant à nos partenaires un outil professionnel et des compétences reconnues.

Le financement est revenu systématiquement dans vos trois interventions. Face aux enjeux décrits, quelles perspectives de développement garantiraient à la fois la pérennité de votre modèle, l’excellence des diplômes et l’impact territorial ? La taille de l’école est-elle un facteur déterminant ?

François Rousseau – L’ancrage territorial constitue une ambition centrale, tant sur le plan social qu’économique. Pour une grande école implantée en région comme Mines Nancy, la responsabilité vis-à-vis du territoire est d’autant plus forte que peu d’établissements disposent d’un rayonnement national comparable. Notre engagement dépasse la simple recherche de l’équilibre budgétaire. Il s’agit de contribuer activement à la vitalité économique locale et de mener des actions de médiation qui éveillent l’ambition scientifique chez les jeunes, en leur faisant découvrir les études supérieures, les sciences et les métiers d’ingénieur.

Sur la taille, nous avons cherché à former davantage d’ingénieurs, répondant ainsi à un besoin national tout en préservant une dimension humaine. Cette échelle maîtrisée favorise une ambiance familiale au sein des promotions, renforce l’attachement des anciens à l’école et entretient des liens professionnels solides. Ce réseau constitue un véritable atout, bien loin de l’anonymat que pourrait engendrer une structure trop vaste.

Godefroy Beauvallet – Malgré les difficultés actuelles des établissements publics, nos écoles demeurent très actives et engagées dans leur transformation. Ce dynamisme collectif n’entraîne pas une concurrence exacerbée entre nous, au contraire : il stimule l’innovation et la démarche de chacun. 

À Mines Paris – PSL, l’évolution majeure des prochaines années est la création d’un Bachelor d’ingénierie à la maille de PSL, IBE3, dont j’ai déjà parlé. Ce nouveau cursus, complétant à l’international l’accès traditionnel à l’école par les classes préparatoires, représente une avancée significative. Il permettra d’accueillir plusieurs centaines d’étudiants supplémentaires et de renforcer la vie étudiante sur le campus de Sophia-Antipolis, marquant un changement d’échelle important pour notre école.

Je partage l’idée que l’ancrage territorial est déterminant. Mines Paris – PSL assume son rôle d’acteur au service du développement local, en apportant compétences, projets et intelligence aux entreprises et collectivités du territoire. Nous travaillons activement en ce sens, notamment via des collaborations avec la Communauté d’agglomération de Sophia-Antipolis et le Conseil régional Sud, mais aussi avec le Conseil départemental des Yvelines, faisant de nos territoires d’implantation des espaces d’expérimentation pour la formation et l’innovation.

Pour le développement de nouvelles formations, comme les masters spécialisés ou la formation continue, il est essentiel de viser des cohortes de taille suffisante pour garantir la viabilité économique. Des promotions trop restreintes ne sont plus soutenables ; il faut viser des effectifs de 20 à 30 apprenants minimum.

Sur la taille de l’école, nous tenons à conserver des relations de proximité entre étudiants, enseignants et personnels. Il est néanmoins nécessaire de progresser sur “l’industrialisation du geste pédagogique”, c’est-à-dire de mieux définir et valoriser ce qui fait la qualité de notre formation et de l’articuler clairement avec les attentes des laboratoires et des élèves. Cette démarche permettra d’accueillir davantage d’étudiants tout en préservant notre exigence pédagogique.

Nous poursuivons également une stratégie d’accompagnement d’autres établissements, via des alliances historiques ou la création de nouvelles écoles, en France comme à l’international. Cette extension de notre expertise contribue à faire rayonner nos exigences de qualité au-delà de notre structure.

Enfin, le réseau des Alumni constitue un levier crucial. Au-delà du mécénat qu’ils nous apportent par leur engagement philanthropique, très supérieur aux standards usuels, il est indispensable de renforcer leur rôle d’ambassadeurs dans les entreprises, notamment pour promouvoir la recherche partenariale et la formation continue. Cette mobilisation est essentielle au développement et au rayonnement de nos écoles.

Jacques Fayolle – J’identifie plusieurs axes majeurs pour répondre aux défis actuels. D’abord, adopter une stratégie claire et durable sur notre modèle économique. Mon ambition est d’inverser, à l’horizon d’une décennie, la part de nos financements : passer à 60 % de fonds privés et 40 % de fonds publics alors que nous sommes actuellement sur une proportion inverse, en structurant l’école autour de cet objectif. J’ai ainsi créé une direction du développement, mobilisant tous les leviers : développement des chaires, des laboratoires communs, partenariats bilatéraux et implication accrue des Alumni.

Face au contexte économique difficile, il faut éviter le misérabilisme : nos atouts demeurent solides, portés par la qualité de nos enseignants-chercheurs, de nos élèves, de nos thématiques de recherche et par notre proximité avec les entreprises. Même si la subvention publique diminue, nous parvenons à accroître nos ressources propres, ce qui nous permet d’envisager une trajectoire budgétaire globalement positive. La négociation avec l’État reste néanmoins essentielle, car investir dans l’ingénierie demeure vital pour la France, surtout dans le contexte géopolitique actuel.

Notre développement repose sur deux leviers : la formation et la recherche. Sur la formation, nous diversifions les profils recrutés, notamment à l’international ou via des doubles diplômes, et explorons de nouveaux cycles d’entrée : nous avons récemment lancé un cycle préparatoire post-bac en ingénierie de la santé, qui attire 72 % de jeunes femmes, bien supérieur aux filières traditionnelles. Cela permet une diversification tout en maintenant une taille humaine. La formation tout au long de la vie constitue un autre axe de croissance : nous enregistrons 50 % de progression en nombre d’apprenants et en chiffre d’affaires, grâce à des promotions de 25 à 30 personnes, sur des formats variés (masters spécialisés, VAE, etc.).

Enfin, il est essentiel de faire évoluer nos formations et notre recherche en phase avec les grands enjeux scientifiques : décarbonation, intelligence artificielle, ingénierie de la santé, dualité civil-défense, matériaux, numérique, cybersécurité et climat. Cette capacité d’adaptation, nourrie par le benchmarking international, l’hybridation formation-recherche et l’écoute des besoins des entreprises, constitue l’ADN des écoles d’ingénieurs et garantit notre capacité à anticiper l’avenir avec confiance, malgré les difficultés économiques actuelles.